«Мы не будем предлагать новое клиенту, не оттестировав это хотя бы на себе»
Андрей Левин
Карта и справочник «2GIS», Камызяк
Разговор с Андреем Левиным из 2GIS на Клубной встрече ADCONSULT–2018 в Минске.
Клубная встреча ADCONSULT–2018 в Минске
«Мы не будем предлагать новое клиенту,
не оттестировав это хотя бы на себе»
Андрей Левин, Карта и справочник «2GIS», Камызяк
Полная расшифровка (транскрипт) видеоинтервью:
точное воспроизведение разговорной речи участников отражено в легком безумии грамматических конструкций и неоконченных предложений
— Андрей, в Астрахани ты начинал, и твой основной, первоначальный бизнес — это «2GIS». Правильно я понимаю, да?
— Да.

Роман Пивоваров
ADCONSULT
— Это такой простой понятный продукт.

Ну, простой для рекламодателя и для пользователя. Понятно, что
background там сложный.

Простой понятный продукт, который продается, в первую очередь, то, что называется пехотой, ногами, менеджером по продажам.

А потом, последние пару лет ты всё больше и больше вовлекаешься в
digital агентства, да, в уже такой агентский бизнес, выстраивая для рекламодателя комплексные digital-стратегии на локальном уровне. Так?
— Да.
— Вот для тебя и для команды насколько легким или сложным был переход от такого монопродукта к гигантскому спектру решений?

Для тебя, для команды и для твоих рекламодателей.

— Ну, переход, я не скажу, что был сложным, потому что продажи, везде одинаковые на самом деле. И в digital я тоже делаю продажи пехотой.

Здесь больше связано с производством, потому что в digital'е нужно производить хороший контент, который будет работать для клиента.

И с этим были изначально проблемы, потому что есть проблема со специалистами в первую очередь.

Так как мы профессионалы в продажах, мы этому можем научить, но мы не профессиональны. Ну, тогда были еще не профессионалы в производстве digital'а, поэтому мы очень много и долго искали людей, которые могут в этом помочь.

И, к сожалению, сейчас очень мало людей, которые могут закрыть все задачи, связанные с одним проектом.

Нужно иметь большой штат, который будет заниматься каждым кусочком, да, в digital'е, своей задачей.

Андрей Левин
Карта и справочник «2GIS»
— Кто-то делает сайт, кто-то SMM, кто-то таргетированную рекламу.
— Кто-то рекламу. И даже должен быть человек, который скажет, какой сайт должен быть, потому что дизайнер его нарисует так, как он хочет. В этом были проблемы.
Во взаимодействиях.
— Проблемы были не только во взаимодействии, а в том, чтобы найти людей, которые в этом понимают.

Потому что часто бывает такое, что человек говорит, что он понимает в этом, но в конце концов, этот продукт не приносит никакого результата.

Вот с этим были проблемы. Мы их решили.

Не так, как хотелось. Мы думали, что мы решим это просто найдя хорошего специалиста, а получилось, что мы нашли много хороших специалистов, но каждый в своей области.
— И пришлось как-то выстраивать.
— Выстраивать.

И пришлось выстраивать цепочку взаимодействия, и пришлось решать задачу взаимодействия с клиентом. Потому что те люди, которые работают в производстве, они не понимали клиента, а менеджер по продажам, он не мог донести производственнику, что хочет клиент со стороны технической.

Поэтому появился аккаунт, который начал это переводить, правильным языком говорить производству, чтоб производили тот продукт для клиента, который он хочет получить.

Вот с такими проблемами мы обычно встречаемся.

Андрей Левин
Карта и справочник «2GIS»

Роман Пивоваров
ADCONSULT
— У рекламного бизнеса, у рекламного рынка, наверное, как у рынка одежды, тоже есть какой-то элемент моды.

И если вспомнить, ну, не знаю, лет 5, может быть 7 уже, назад, была какая-то мода на купонаторы. О, купонаторы — новые инструменты — и все побежали туда.

Или какие-то там скидочные системы мультиуровневого формата — и все побежали делать скидочные системы.


И носителя приходят и уходят, медиаканалы приходят и уходят, технологии приходят и уходят.

А вот эта вот страсть к моде, она у рекламодателей остается. Что-то «новенькое».


И очень часто, даже рекламодатели говорят своим клиент-менеджерам: «Ну, вот, что у вас есть новенького?» Как будто «новенькое» означает автоматически «лучшенькое», да.

Вот
digital, и особенное какие-то конкретные каналы в нем — «Instagram» тот же самый, «Telegram»-каналы — это вот нечто новенькое.

Когда руководишь digital-агентством, очень трудно выбрать этот баланс между модой и пользой.

Вот мы продаем
digital, потому что просто это модно, все готовы покупать digital, не особо в нем разбираясь.

Или потому что это, действительно, там та польза, которая сейчас максимальна, благодаря именно этим инструментам, в силу трансформации медиапотребления...


Вот как для себя ты находишь ответ на этот вопрос между модой и пользой? Что здесь мода, а что здесь польза?
Андрей Левин, Карта и справочник «2GIS», Камызяк
— Интересный вопрос.

Значит, я — человек, который давно занимается управлением и давно это изучаю.

И, в первую очередь — я из далека начну, отвечу на этот вопрос — я изначально смотрю на то, что я… я, безусловно, думаю о том, сколько надо новых проектов вести в год.

И я, безусловно, знаю, что если я возьмусь за много проектов, то результат для клиентов будет плачевным, потому что я не доведу всё до конца. Не сделаю этот продукт качественным продуктом и так далее... то, что будет интересно клиенту.

Именно поэтому я очень четко делю.

Я говорю: «Не больше 4-х новых продуктовых линеек в год, которые мы будем продавать в этом году, причем они будут вводиться постепенно — каждый квартал новый продукт, который мы уже попробовали, оттестировали — попробовали на себе, попробовали на наших партнерах, даже бесплатно».

Получили результат — кейсы. После этого мы идем это продавать.

То есть мы четко для себя разделили, сколько мы будем новых продуктов заводить.
Даже если появится что-то модное и все это захотят — нет, мы не ринемся в бой, мы не будем сразу предлагать это клиенту, не умеючи это делать, потому что, в первую очередь, мне кажется, для агентства важно лицо.
И если ты его уронишь с помощью этого нового продукта, не разобравшись с ним до конца, не оттестировав его хотя бы на себе и на партнерах, то не стоит этим заниматься. Вот.

И мне кажется, если клиент захочет этот новый продукт получить — найдутся ребята, которые просто специализируются на этом продукте, они его попробуют, если прям так сильно хочется.

А если они хотят работать с нами — они нас подождут, пока мы станем профессионалами в этой области.

Роман Пивоваров
ADCONSULT
— Разберемся и поймем, как оно работает. Угу.

А вот это ощущение пользы, да, вот эта неспешность, может быть, про которую ты говоришь — не более 4 продуктов новых в год... Давайте вначале разберемся, давайте вначале потестируем, как ты сказал, может быть, бесплатно. Как эти ценности, аккуратности, может быть, транслируются вниз команде?

Потому что
digital'ьная команда, я имею в виду и производство, и продажи, это очень часто такие вдохновленные молодые люди, которым очень интересно попробовать новое.

И тут вот Андрей, который им говорит: «Ребята, не торопитесь, давайте сначала протестируем».


Как передать вот это ощущение неспешной пользы молодой и драйвовой digital команде, которой, в общем, просто хочется попробовать?
— В первую очередь нужно понимать управленцу, что у компании не может быть цели. Цель может быть только у руководителя.

И когда ты доносишь любую мысль до своего персонала, ты должен в первую очередь им объяснить, что мы идем не за целями компании, а за нашими общими целями, которые вы составили в начале года.

Потому что каждый год нужно общаться со своими людьми и говорить, что мы будем делать.

Андрей Левин
Карта и справочник «2GIS»
— То есть цель есть у людей, а не у компании.
— Конечно, конечно. Ну, она бездушная — компания.

Как только уйдет человек, который будет эти цели ставить, соответственно, и компания никуда идти не будет.

Много примеров компаний, в которых уходил опытный управленец и после этого компания «гибла».

В первую очередь, мы с ребятами общаемся, что мы будем делать в этот год, какие задачи мы будем закрывать.

Мы рассказываем, соответственно, как мы путь этот будем проходить, когда мы и что начнем делать и так далее.

И ребята четко понимают, что вот в июле месяце мы начнем заниматься вот этим, еще чуть-чуть — и мы начнем заниматься вот этим. И таким образом они доносят это и до клиентов.

Второе — нужно объяснять людям своим, почему именно такой порядок действий.

То есть, конечно, круто, можно сказать, будет вот так и никак больше, но русские люди, они хотят, чтобы с ними советовались, но даже если не советуются — хотя бы объясняли, почему такие решения принимаются.

И мы всегда со своими ребятами напоминаем о том, как мы идем, какой будет план, какие будут ценности для клиента, как мы эти ценности будем закрывать, каким образом мы будем идти, что будет результатом нашей работы, к какому сроку мы подойдем и так далее.

И получается, вот эти знания, которые мы даем своим людям в начале года, они помогают нам спокойно, ровно, без скачков, доносить мысли до своих людей, они чувствуют, что они причастны к этому делу, да, и доносить до наших клиентов.

Вот я думаю, такой какой-то подход должен быть.

Роман Пивоваров
ADCONSULT
— Очень интересно.

Ты сейчас говорил, и я поймал себя на мысли, что мне трудно очень охарактеризовать из этих слов…

Вернее, так: трудно причислить тебя, из того, что ты говоришь, к какому-то однозначному стилю управления. Мы сейчас неизбежно стали говорить про менеджмент.

С одной стороны ты говоришь: «Очень важно ставить людям задачи», тра-та-там, куда сказал — туда и пошли. Иначе, я управленец, я всё время управляю. А с другой — посоветоваться с людьми, обсудить их задачи, услышать их желания.


Я, может быть, там, задам наивный вопрос, но как вот эти две установки, ну, грубо говоря, мы их можем назвать авторитарной и демократической, хотя это лишь ярлыки... Но как эти две установки в тебе одном уживаются?
— Да потому, что я был и там, и там, и там на самом деле. Я работал и авторитарно, и делал демократию, и понял, что это, как ты сказал, ярлыки.

А я по-другому скажу: это просто твое отношение к людям.

Дело в том, что все, практически все хотят, чтобы за них приняли решение. Да и мы с тобой иногда хотим, чтобы за нас приняли решение.
— Я всегда этого хочу.
— Вот. Когда мы пришли купить одежду — чтобы жена приняла решение, подходит ли нам этот галстук или рубашка и так далее. И иногда нам нужен авторитарный режим, хотя мы являемся управленцами.

Или наоборот — мы хотим, чтобы никто за нас не принимал решение, мы хотим сами сказать: «Вот так будет — и всё».

И вот здесь должен быть симбиоз. Есть рамочные отношения собственные, то есть если ты будешь протаскивать всё через собственную рамку, ничего хорошего не получится.

Отношение к себе, отношение твоих людей, отношение компании. Ну, можно просто очень быстро перестать быть руководителем и «сгореть».

Поэтому я делаю по-другому — я слушаю всех, но при этом говорю о том, что решение буду принимать всё равно я.

И дело в том, что когда ты людей выслушиваешь, им легче от этого становится, как показывает практика.

Это не означает, что ты будешь постоянно прислушиваться ко всем мнениям и всё остальное, это не означает, что мнения людей хорошие или плохие и так далее.

Бывают и очень классные идеи у сотрудников, но не вовремя, например. И только тебе за это нести ответственность.

И поэтому как уживается? Да очень просто. Я стараюсь слышать своих подчиненных, дать им возможность попробовать то, что не принесет убытков компании, если они действительно этого очень сильно хотят.

Если это закрывается, как закрывается какая-то будущая цель, возможно, мы попробуем, может из этого что-то получится.

Но при этом я четко говорю, что мы делать не будем и объясняю людям, почему мы это делать не будем, к чему это может привести.

И вот вот этот симбиоз, когда ты общаешься со своими людьми, слушаешь их, но при этом даешь им ограничения, даешь им возможность почувствовать, что они не принимают окончательное решение и снимаешь с них ответственность, очень сильно помогает в управлении. И мне кажется, что мои люди ко мне относятся хорошо. Вот. И я к ним тоже.

Андрей Левин
Карта и справочник «2GIS»

Роман Пивоваров
ADCONSULT
— Завершим тогда вот на каком вопросе.

Мы начали разговаривать про
digital, про пользу, про рекламодателей, потом ушли в людей и в управление. Вот сейчас завершим кольцевую композицию.

Я задам тебе такой вопрос: эти разные подходы к управлению, как они влияют на ту пользу, в конечном счете, которую получает клиент-рекламодатель?

Потому что в зависимости от разного подхода, клиент, в конечном счете, получает немножко разный продукт. Качество этого продукта разное.

Может быть в случае абсолютно авторитарного, да, опять же — ярлык, подхода, клиент получает продукт, который соответствует, скажем, техническому заданию, но абсолютно не выходит за его рамки, не креативен, не гибок, не учитывает какие-то нюансы.

В случае, я не знаю, попустительского какого-то жанрового управления, клиент получает продукт. Очень креативно, но не факт, что он работает.


Ну, я, конечно, делаю очень-очень утрированные огрубления, но менеджерский стиль действительно же влияет на ту пользу, на степень той пользы, которую получает клиент-рекламодатель в конечном счете.

Вот с твоей точки зрения, если встать теперь на позицию опять клиента-рекламодателя, для него выгоднее всего, чтобы твое агентство было каким?
— Я на это дело смотрю так. Мы работаем немножко с другим клиентом. То есть digital, он привык работать с клиентом крупным.

Ну, что значит крупным? Со средним чеком от 100 до 150 тысяч рублей. Мы работаем в городе-спутнике, в котором 500 тысяч человек.

И, к сожалению, у нас таких клиентов очень мало.

И, в основном, эти клиенты уже с кем-то работают. С крупными агентствами, которые работают в Москве и так далее, и так далее.

И мы для себя, в первую очередь, приняли решение, что мы будем работать с клиентом, у которого средний чек 10 тысяч рублей — так же, как и работает проект «2GIS».

Это дает свои сложности. Дает свои сложности, потому что, если говорить о том, какой стиль управления принимать здесь, я не могу сказать, что здесь нужен какой-то стиль.

В первую очередь, я определился, что основная польза для нашего клиента, которую мы должны ему дать — это запустить его в проект digital, то есть показать, что такое digital. Потому что никто за них не брался.

Вот у нас 14 тысяч предприятий в городе Астрахани, и вот за 13 тысяч предприятий никто не брался, потому что нет смысла за них браться — очень низкий чек.

И вот наша задача, моим стилем управления, моими людьми сделать так, чтобы мы стали проводником в мир digital для этих небольших компаний, которые потом, со временем, будут понимать, что нужно вкладывать больше денег в digital, и это будет давать им больший результат.

То есть польза от общения с моими людьми, с моей системой управления заключается в том, что мы являемся теми людьми, которые сопровождают нашего клиента в мир digital.

Показывают ему все этапы, которые нужно ему пройти, показывает, где ему нужно, соответственно, вложиться больше, где может он добиться большего результата.

Но при этом мы не просим с него сразу 100 тысяч рублей, а показываем, как дойти до этих 100 тысяч рублей путем дохода от своих клиентов, которым будет изначально путь digital.

Поэтому я не знаю, как ответить на вопрос: помогает ли какой-то стиль управления.

Мне кажется, что если мы будем понимать клиента, а это то же самое, что демократический стиль управления... Когда мы понимаем своих людей, но при этом принимаем за них решение, что им необходимо сделать сейчас, на текущий момент за эти, там, 10–20 тысяч рублей.

И включаем авторитарный режим, да, принять решение за клиента, где мы говорим, что вот ты сделай вот это — будет вот такой результат.

Вот, наверное, вот этот симбиоз нам помогает сейчас достаточно быстро идти по рынку.

Андрей Левин
Карта и справочник «2GIS»
— Ну, то есть еще раз. Получается основная польза в том, чтобы 13 тысяч предприятий Астрахани, которые ниже water-линии интереса средних и крупных агентств, втянуть в digital.

Да, дать им пользу в
digital'е, а уж какой для этого нужен стиль управления — это вопрос второй.
— Да. Я думаю, да.

Клубная встреча ADCONSULT–2018 в Минске
«Мы не будем предлагать новое клиенту,
не оттестировав это хотя бы на себе»
Андрей Левин, Карта и справочник «2GIS», Камызяк